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일본식 성과주의로 협조적 프로집단 조직 지향
일본식 경영의 협조적인 강점을 살리면서 프로집단화를 지향하는 성과주의 경영으로의 혁신에 성공한 기업들도 있다. 많은 기업이 성과주의 인사 제도로 인사 관행을 일신하는 식으로 도입한 것과 달리 이들 기업들은 과거 현장에서 세밀하게 이루어져 왔던 육성 전략을 지속적으로 유지·발전시키면서 점진적으로 성과급에 차등을 주는 방식으로 도입했다. 공동체적인 기반을 유지하면서 전문가 집단으로서의 실력주의를 강화시키는 모습이다. 생활화학의 카오의 경우 1960년대부터 종업원의 목표 관리와 성과측정 스킬의 향상에 역점을 두어 왔다, 1990년대에 수많은 일본기업이 성과급 인사제도를 도입할 때에도 자사의 평가 시스템을 기존 페이스로 묵묵히 향상시켜 왔다. 카오는 신제품개발에 주력하는 생활화학 기업으로서 창조성을 중시해 왔기 때문에 그 기초가 되는 종업원 개개인의 능력개발을 성과평가와 연계시켜서 강화해 왔던 것이다. 평가와 함께 능력 개발 및 교육, 경력 관리를 일관되게 추진하는 시스템을 지속적으로 구축하고 개선해 나가고 있다. 관리직은 전사 공통 규격으로 관리하는 한편 현장에서는 직종별로 세밀하게 평가 및 육성 시스템을 차별화하고 있다. 또한 생산부문에서는 스킬 레벨별로, 연구 부문에서는 장기적 연구성과 등 직군 별로 평가 방법을 달리하고 있다. 종업원들에게 평가는 자신들의 올바른 육성의 기초가 된다는 인식을 심어주고 있고 평가결과는 마지막 단계에서 연봉의 차별화에 활용되고 있다. 고바야시제약의 경우는 잘못 도입된 성과급 제도의 폐해를 시정하면서 종업원의 의식개혁에 성공한 사례다. 2005년도에 엄격한 성과급 인사제도를 도입했으나 점차 팀워크가 와해되고 실적이 악화되자 문제점 개선에 주력하여 그룹장이나 중견 사원들에게 부하 및 후배의 육성 지도에 관한 목표를 설정하게 하고 그 달성도를 평가하는 시스템으로 바꿨다. 고바야시제약 이외의 일본기업도 성과급 인사제도를 운영 측면에서 보완하는 움직임이 확대되고 있다. 성과급 자체가 ‘惡’이라고 인식하는 것이 아니라 운영 측면에서의 개선을 통해 부작용이나 악화된 부분을 보완하는 일본기업이 성과를 거두기 시작했다고 할 수 있다. 구체적으로는 △ 성과 결과에 이르는 프로세스에 대한 평가 비중의 확대 △ 부하에 대한 지도와 동료에 대한 협력도 평가요소에 포함 △ 개인평가 기준에 팀 성과 추가 △ 평가자의 수 확대 △ 임금의 차등 폭 축소 △ 회사 행사 확대를 통한 팀워크의 강화 등이 보완책으로서 활용되고 있다.Ⅳ. 시사점 대성공을 거둔 후 갑자기 무너진 것처럼 보이는 일본 기업의 실패사례나 위기를 극복해 간 일본의 성공 사례가 여러 분야에서 세계 정상급에 오른 한국기업에게 주는 의미는 커 보인다. 특히 경제, 사회 기술 트렌드의 구조적 변화가 불황과 함께 가속될 수 있는 현실을 앞에 두고 일시적으로 참고 견디기 위해 비용 절감이라는 통상적인 불황 대처에만 그칠 경우 실패한 일본기업처럼 위기를 자초할 수 있다는 위험도 크게 다가온다. 일본기업의 실패는 디지털화, 네트워크화와 같은 시대를 이끌어나가는 기술 트렌드에 적응하지 못했던 것에서 비롯된 측면이 있었다. IT혁명 태동기였던 90년대 일본기업의 도전적 상황이 모바일 OS플랫폼과 컨텐츠·소프트웨어가 주도하는 IT생태계 혁명의 한가운데 있는 오늘날 우리기업의 상황일 지 모른다. 트렌드의 큰 맥을 놓치지 말아야겠지만 그렇다고 우리의 강점을 가볍게 여겨서도 안될 것이다. 이노베이터로의 혁신과정에서 소니가 기존의 기술 경영의 강점을 상실한 것처럼 우리가 갖고 있는 경쟁력의 원천을 쉽게 버려서는 안될 것이다. 유지해야 할 것과 혁신해야 할 것을 구별하면서 혁신 역량의 재정의 , 비즈니스 모델의 재정의에 임해야 할 것이다. 연구개발에 막대한 투자를 했지만 성과를 거두지 못했던 일본기업의 실패 교훈도 중요하다. 이노베이터로서 성공하기 위해서는 연구개발의 확대, 연구개발인력의 비중 확대가 중요하겠지만 기존 방식대로 투자만 늘릴 경우 일본 기업처럼 낭패를 볼 수 있다. 자사의 성공 과정이나 자사의 조직 역량을 종합적으로 재검토하면서 핵심역량, 핵심 기술을 기반으로 시장흐름과 기술흐름에 맞게 사업영역을 확장해 가야 할 것이다. 이런 점에서 정보전자 소재 부문 등에서 핵심기술 역량을 기반으로 사업영역을 확대하는데 성공한 일본 기업의 사례가 우리에게 주는 교훈이 적지 않다. 이들 기업의 성과는 20~40년의 긴 기간의 노력 끝에 달성된 경우가 많았지만 우리기업의 경우는 보다 집중력과 효율을 발휘할 필요가 있을 것이다. 핵심역량과 연계될 수 있는부문의 시장트렌드와 기술트렌드를 놓치지 않고 한발 앞서가기 위한 다양한 노력을 기울이면서 가시적인 성과를 보이는 부분에 대해서는 독창적 기술을 위해 신속하게 투자를 확대하는 식의 기술경영체제가 유리할 것으로 보인다. [LG경제연구원 발췌] [뉴스와이어 제공]
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: 2011년말 국제투자대조표(잠정)
: LG경제연구원 ‘일본기업의 실패와 성공의 교훈’(#3)
