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주장은 명확해도 태도는 겸손한 것이 지혜
구성원들도 태도 측면에서는 겸손하기 위해 노력할 필요가 있다. 우리나라는 전통적으로 윗 사람과 아랫 사람에 대한 구분이 매우 엄격한 곳이다. 일가친척 사이에서는 단지 하루 먼저 태어났다 하더라도 “형”이라는 호칭을 써야 하는 곳이다. 요즘 시대가 바뀌어서 위계에 대한 개념이 느슨해지고 수평적 관계가 중요하다고 강조되고 있으나, 여전히 나이나 직급 등에 따른 위 아래 인식들은 적잖게 남아 있다. 리더 입장에서는 부하 말을 잘 들어 주고 싶다가도 불손하다 싶으면 일단 먼저 감정이 상하게 될 수 있다. 물론 감정이 상한다고 해당 부하의 인사에까지 영향을 주는 것은 리더의 자질 문제이지만, 구성원 입장에서는 한 조직에서 함께 일하는 동료라는 차원에서 리더의 기분을 상하지 않도록 가급적 배려해 줄 수 있어야 한다. 이의를 제기하더라도 태도는 공손해야 한다. “그건 아닌 것 같습니다”라는 표현을 인상을 쓰며 삐딱하게 하는 것과 정중한 태도로 조심스레 말하는 것과는 분명히 차이가 있다. 부하가 말하는 것 자체를 싫어하는 리더라면 어쩔 수 없지만, 그런 경우가 아니라면 가급적 겸손히 표현하기 위해 노력해야 한다. 조직에 속한 구성원으로서 리더와의 화합을 위한 기본 책무 중 하나다. 리더십은 바뀔 수 있을까? 리더십은 변화 가능할까? 88세의 나이로 타계한 故 김수환 추기경은 신부가 되고 나서 사람들을 보살피고 사랑해야 한다는 명제에 대해 “머리로는 금방 이해를 했지만, 이러한 이해가 가슴으로 내려오기까지 70년이 걸렸다”고 말했다. 혹자는 “죽을 만큼 힘들지 않으면 사람은 바뀌지 않는다”라고 이야기 하기도 한다. 실제 연구 결과들을 보면 사람이 바뀌는 경우는 배우자의 죽음, 불치병의 선고 등 극심한 스트레스를 받는 상황에 처했을 때라고 한다. 그만큼 사람이라는 존재가 특별한 계기 없이 갑작스레 변화하기 어렵다는 뜻이다. 그러나 어렵다고 해서 시도조차 해보지 않을 수는 없는 노릇이다. 어디서부터 시작을 해야 할까? 자신을 돌아보는 거울을 만들어 줘라 사람들은 자신의 모습을 객관적으로 인식하지 못하는 경우가 많다. 그나마 “일”로 사람을 힘들게 만든다고 명성이 높은 리더들의 경우는 본인들이 스스로 그 사실을 인지하고 있는 경우가 많다. 때로 그러한 사실을 자랑스러워 하기도 한다. 그런데 특히 “사람”을 힘들게 하는 리더들은 자신들이 사적인 감정으로 사람을 힘들게 만든다는 사실을 잘 인지 못하는 경우가 많다. 오히려 그들은 본인이 공정하게 조직을 운영하고 있다고 인식한다. 360도 평가 등을 통해 리더십 평가가 좋지 않게 나오는 리더들, 부하들이 하나같이 입을 모아 ‘불공정’하다고 지적하는 리더들조차 본인은 잘하고 있는데 구성원들이 자신을 이해하지 못한다고 생각하고 구성원들을 탓하는 경우가 적지 않다. “난 그런 사람이야, 그런데 이제 와서 어떻게 사람이 바뀌어”라고 말하면 차라리 나을 것이다. 그런데 “난 잘못이 없어. 구성원들이 이기적이고 편협해. 난 억울해”라고 정말로 속상한 듯 이야기 하는 것이다. 본인은 매우 열심히 조직과 업무에 충성하고 있는데, 구성원들이 이해도 못하고 따라와 주지도 않고 있어 억울하다고 항변한다. 그리고 실제로 본인들은 ‘그것이 진실’이라고 마음 속 깊이 스스로 믿고 있다. 자기 인식 능력 (Self-Awareness)이 부족한 리더들이 많은 것이다. 누가 봐도 ‘유체이탈 화법’을 쓰고 있는 것이 분명한데 스스로는 그것을 모르고 있는 웃지 못할 현상이 발생한다. 예를 들면 실제로는 “배려”하는 모습을 보여주지 못하면서 “리더는 구성원들을 배려해야 한다. 나처럼 해야 한다”라고 확신에 찬 이야기로 주위의 구성원들을 당황스럽게 만드는 것이다. 이런 경우에는 무엇보다 자신의 모습, 특히 다른 사람들이 바라보는 자신의 모습을 정확하게 직시할 수 있게끔 하는 것이 필요하다. 부하들의 리더십 평가만을 보여주는 것으로는 그다지 큰 도움이 되지 않을 수 있다. 부하들의 평가를 믿지 않으려고 할 것이기 때문이다. 그보다는 전문가의 진단과 평가를 받도록 해주는 것이 심리적 장벽을 허무는데 더 효과적이다. 즉 단순히 부하들의 평가 결과만을 던져줄 것이 아니라 심리적 상담이나 코칭 등 전문가의 손길을 통해 자신의 모습을 보다 객관적으로 인식할 수 있도록 만들어 주는 것을 고려해 봐야 한다. 변화를 강요할 수는 없다 리더가 자기 자신의 모습을 겸허하게 바라볼 수 있는 환경을 만들어 주되 이미 리더로 뽑은 사람들의 스타일을 억지로 바꿔 보려고 하는 것은 적절하지 않다. 사과에게 오렌지가 되기를, 사자에게 양이 되기를 기대해서는 안 된다. 리더에게 모든 것을 다 잘하는 만능이 되라고 요구하는 것은 너무 많은 걸 바라는 것이다. 많은 경우 “모든 걸 다 잘한다”는 말은 “모든 것을 다 못한다”는 말과 크게 다르지 않다. 더구나 어설프게 바꾸려고 하다가는 기존의 강점마저 잃게 될 우려도 있다. 사람은 자신의 가치관과 언행이 일관되게 조율되어 있을 때 가장 효과적·효율적으로 업무에 임할 수 있다. 가장 자기 자신다울 때 높은 자신감을 가지고 편안하게 일에 집중할 수가 있다. 부하들을 계속 담금질하며 일을 해온 리더가 갑작스레 자율적인 방식으로 조직을 운영해 나가기란 어렵다. 자칫 잘못하다간 자율이 아닌 “방임”이라는 엉뚱한 길로 빠질 수도 있다. 그렇게 해오질 않았기 때문에 “자율적으로 일해서 성과를 내는 방법” 자체를 모르는 것이다. 하루아침에 배울 수 있는 것도 아니다. 스스로 시행착오를 하며 체득을 해야 하는데, 리더라는 자리가 그렇게 시행착오를 해도 괜찮은 자리가 아니다. 이미 리더가 된 사람들은 자신들의 스타일이 있는 법이고, 새삼스레 그들의 스타일을 바꾸려고 노력해 봐야 조직 차원의 성과만 악화될 수 있다. 만약 친절한 리더를 원한다면 처음부터 리더상을 명확히 “친절한 리더”로 설정하고 그러한 리더를 뽑았어야 했다. 이미 40~50대가 된 리더들의 고유의 “스타일”을 비판하고 변화하라고 강요하느니 차라리 “잘못 뽑았다” 라고 인정하는 편이 나을 수 있다. 추후로는 동일한 실수를 하지 않도록 유념하여 리더상과 선발 프로세스를 재검토하고 정비하는 편이 나을 것이다. 이 세상에 성공을 일구어 내는 단 하나의 리더십 스타일이라는 것은 존재하지 않는다. 다양한 스타일의 다양한 리더들이 각자의 방식대로 성공을 이끌어 낸다. 아무리 불친절한 리더라 할지라도 조직과 부하들로 하여금 “불친절은 하지만 조직과 내가 발전하고 있다”라는 느낌을 갖도록 한다면 그 스타일을 비난할 수는 없을 것이다. 조직 차원에서는 조직의 핵심 가치나 문화 상 “절대 있어서는 안 되는 불친절”을 명확히 하는 것이 필요하지만, 단순히 불친절하다고 악명 높은 리더라고 해서 그 이유만을 가지고 “리더십 스타일에 문제 있다. 바꾸라”고 말할 수는 없을 것이다. 그보다는 오히려 그들의 강점을 살려 주기 위해 노력하는 것이 더 바람직할 수도 있다.[LG경제연구원 황인경 책임연구원 www.lgeri.com] [LG경제연구원 발췌] [뉴스와이어 제공]
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