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Ⅱ. 실패 기업의 함정
이상 본 바와 같이 일본기업의 역사적인 추이를 볼 때 일본기업은 1980년대까지 에너지 절약 기술 활용, ME(Micro Electronics) 혁명 등 중요한 기술 트렌드에 잘 적응하여 경쟁력을 높여 왔지만 1990년대 이후에는 그렇지 못했다. 이러한 이노베이션 효과의 하락이 일본 제조업을 전반적으로 어렵게 한 것으로 보인다. 1980년대까지는 선진국의 모범 사례를 따라잡는 추격자(Follower)로서 선진국의 기술을 활용하면서 이노베이션 효과를 높일 수가 있었지만 그 후 스스로가 세계 정상급 기업으로서 원천 기술을 개발하고 혁신을 주도하는 혁신자(Innovator)로 발전하는 데에 미진했던 기업이 많았다. 개량형 혁신에 치중하면서 제품과 사업 진부화 1990년대 이후 일본기업이 어려움을 겪게 되는 유형으로서 기존의 제품 개량을 통한 품질 개선 노력이 큰 효과를 발휘하지 못하여 신흥국기업과의 끊임없는 가격 경쟁에 직면한 현상을 지적할 수 있다. 고품질의 일본 오디오 회사 등이 잇따라 몰락했으며, 고화질 TV로 평가가 높았던 파이오니아도 경영위기에 직면해 디스플레이 사업 등에서 철수했다. 파이오니아는 화질에서 흑색 표현력의 강점을 살려 고급 TV 시장에서 압도적인 브랜드 파워를 확립하며 2000년의 시장점유율이 50%에 달했다. 그러나 시장 저변이 확대되는 과정에서도 고가격 및 고품질을 계속 고수한 결과, 양산기술에 강점을 가진 경쟁사에 의해 점차 밀려났다. 휴대폰에서도 일본기업은 세계 최초로 인터넷 접속 기능, GPS 서비스, 전자화폐 등의 기능을 개발했으나 본격적인 스마트폰 시대에서 주도권을 확보하지 못했다. 제품이나 기술은 도입기에서 성장기, 쇠퇴기로 이어지는 흐름을 피하기 어렵기 때문에 기업이 계속 활력을 유지하기 위해서는 기존 사업이나 제품의 성숙화 및 진부화(陳腐化) 흐름을 역전시킬 수 있는 탈 성숙화 전략을 통해 부가가치를 제고해야 할 필요가 있다. 제품 성숙기에 접어들면 기존 기술 방향에서 아무리 많은 노력을 통해 개선을 거듭하여도 그 성과는 떨어져 전혀 새로운 기술체계로 도전하는 제품이나 기업의 위협에 취약하게 되기 쉽다. 일본기업은 성숙기에 접어든 제품의 진부화를 역전시킬 수 있는 탈 성숙화를 제대로 이루어내지 못하고 기존 기술체계의 개선 수준에 몰두하다가 쇠약해졌다고 할 수 있다. 예를 들면, 2000년대 들어서 IT기술과 가전 기술이 융합되고 기존 가전제품이 디지털 가전제품으로서 새로운 전기를 마련하여 신성장 영역으로서 각광을 받게 되었으나 가전 왕국인 일본이 이 디지털 가전으로의 변화 트렌드에서 큰 성공을 거두지 못했다. 1990년대 초기에는 자체 규격인 아날로그 하이비전 TV를 고집하고 디지털 대응이 늦어졌다. 그 후에도 가전기술과 IT 기술의 융합화 과정에서 일본기업은 제품 사상, 개발 시스템 전체를 IT기술과 각종 인터넷 컨텐츠 비즈니스에 적합한 형태로 원천적으로 혁신하기 보다는 IT 기술을 필요에 따라 보완적으로 추가하는 경향을 보였다. 이러한 대응 전략은 IT기술의 비중이 많아질수록 제품 컨셉트나 개발체제를 점점 더 복잡한 형태로 만들게 되었다. <표>에 나와 있는 바와 같이 일본기업은 원천적으로 IT기술에 기반한 기술체계로 가지 못하고 기존의 하드웨어 기술 중심적 입장에서 IT기술에 대응하는 제품개발 패턴을 보이면서 제품의 복잡성, 플랫폼 대응 미숙 등의 문제점을 초래했다. 제품과 사업의 탈 성숙화를 위해서는 IT기술과 같이 중요한 산업 트렌드에 맞게 과감하게 전략을 전환하며 한편으로는 일본 기업이 가지고 있었던 ‘모노즈쿠리’ 등 고유의 핵심 역량을 진화시키고 다각적으로 활용할 필요가 있었다고 할 수 있는데 이러한 측면에서 일본기업은 제대로 대응하지 못했다. 양적 확대에 치중한 기술경영의 성과 부진 물론, 일본기업도 1980년대 후반 이후 기초연구개발에 매진했다. 그러나 일본기업의 기초연구개발이 제품 이노베이션을 통해 수익의 확대에 기여하는 효과는 약했다. 1980년대 후반 이후 일본기업이 의욕적으로 추진한 하이비전TV, 제5세대 인공지능 컴퓨터 등이 성과를 거두지 못했으며, 인터넷 컴퓨팅 기술 등에 대한 투자는 미진했다. 30년 이상 주력해 왔던 초전도기술은 최근에야 성과가 나오기 시작한 상황이다. 일본기업은 1980년대 각 사업부에서 독립된 중앙연구소를 잇따라 설립하여 기초연구에 매진했지만 이러한 중앙연구소체제는 새로운 아이디어에 기초한 혁신적 컨셉트를 가진 제품의 개발보다도 각 연구원들이 전문 분야를 심화시키는 형태로 학문적인 성격이 강해졌다. 기초연구 등이 학구적인 방향에서 운영되면서 초전도, 인공지능 등 도전적이지만 10년, 20년 걸려도 실현되기 어려운 기술적 과제에 매진하게 되는 결과가 초래되었다. 당시 글로벌 기업들은 기초연구를 대학과의 산학연계를 통해 수행하는 추세였지만 일본 산업계에서는 이러한 추세와 달리 대학의 연구기능 활용에 큰 기대를 걸지않았다. 일본기업 연구소 연구진이 노벨상을 수상하겠다는 포부까지 품고 적극적으로 기초연구에도 매진하는 분위기였다. 이에 따라 일본기업은 많은 기술을 개발했으나 많은 경우 거의 상품화되지 않는 기술을 누적시키는 결과를 낳았다. 예를 들면 1980년 소니에 입사한 곤도테츠지로(近藤哲次朗, 현재 소니를 떠나 아이큐브드 연구소 사장)는 1995년 소니 재임 당시 400건의 기술특허를 보유해서 사내 일등이었지만 이들 기술은 하나도 상품화되지 않았다(1997년에 이데이사장이 발탁하여 평면브라운관 WEGA의 개발에 부분적으로 활용되긴 했음). 일본기업이 과거의 성공 과정에서 해외 원천 기술을 빠르게 흡수하여 개량하는 현장 주도의 추격자 시대의 기술경영 체제를 기본적으로 고수하면서 연구개발 예산만을 늘려 선도적인 기술의 개발에 주력했기 때문에 투자에 비해 성과가 미진할 수 밖에 없었다고 할 수 있다. 이노베이터로 변신하기 위해서는 다양한 기술을 융합하고 새로운 제품 컨셉트를 창조할 수 있는 전략적 리더십에 기초한 기술경영 체제로의 혁신이 필요했다고 할 수 있다. 일본식경영의 문제점 부각과 개혁에 따른 폐해 장기불황을 겪으면서 과거에 존경을 받았던 일본식 경영에 대한 평가도 바뀌었다. 일본기업은 1990년대 후반 이후 미국식의 연봉제를 도입하였다. 현장을 중시하여 화합에 기초한 Bottom up식 의사 결정을 하는 일본식 경영은 Follower 시대와 같이 목표가 명확한 상태에서는 효과가 있었으나 이노베이터로 변신하는 데에는 장애가 될 수 있다고 인식되었다. 일본식 경영은 ‘회사를 위해 열심히’ 하기만 하는 회사 인간의 양성에 효과를 발휘했지만 일본기업이 세계를 주도할 리더로서 활동해야 하는 시점에서는 보다 외부의 시각과 전문성을 가지고 자기 조직도 비판적으로 혁신할 수 있는 인재가 필요하다고 인식하기 시작했다. 그러나 이러한 일본식 경영의 혁신 과정에서도 폐해가 발생하여 오히려 더 어려움을 초래한 측면이 있다. 공동체적인 의식이 강했던 일본기업이 갑자기 성과주의 인사 제도를 도입하게 되면서 마찰이 발생할 수밖에 없었고 일본기업의 인재 육성기능이나 서구기업에 비해 장기적인 안목으로 볼 수 있었던 일본식 경영의 장점이 약해지는 폐해도 발생했다. 예를 들면, 소니의 경우 1990년대 후반 이후 미국식의 현금 중시 경영을 강조한 결과 원래 소니가 가지고 있었던, 독창적인 제품을 만들기 위해 종업원들이 과감하게 리스크에 도전하는 기업문화가 후퇴하기도 했다. [LG경제연구원 발췌] [뉴스와이어 제공]
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: LG경제연구원 ‘일본기업의 실패와 성공의 교훈’(#3)
: LG경제연구원 ‘일본기업의 실패와 성공의 교훈’(#1)
